Sut i Oresgyn NO: Negodi mewn Sefyllfaoedd Anodd (W. Urey)

Crynodeb

Ydych chi eisiau dysgu sut i osgoi gwrthdaro a sicrhau llwyddiant yn y trafodaethau anoddaf, argyhoeddi'r cydryngwyr anoddaf, troi gwrthwynebwyr yn bartneriaid, dod i gytundebau a bargeinion proffidiol?

Mae awdur y llyfr hwn, un o sylfaenwyr y Prosiect Negodi enwog Harvard, yn cynnig "strategaeth arloesol" chwyldroadol sy'n cynnwys pum cam. Bydd pum “symud”, a weithredir yn eu trefn, yn helpu i droi hyd yn oed gwrthdaro pen-ymlaen yn chwiliad ar y cyd am ateb.

Gellir defnyddio'r strategaeth gydag unrhyw wrthwynebydd - bos tymherus, person yn ei arddegau afreolaidd, cydweithiwr sy'n tynnu sylw, neu gleient atgas. Gellir ei ddefnyddio gan ddiplomyddion, cyfreithwyr, dynion busnes a hyd yn oed priod sydd am achub eu teuluoedd. Mae strategaeth arloesol yn caniatáu ichi gyflawni'r canlyniad a ddymunir hyd yn oed yn y trafodaethau anoddaf.

I. Parotoad

Darpariaethau cyffredinol. Goresgyn rhwystrau i gydweithredu

Rydyn ni i gyd yn dechrau trafodaethau bob dydd. Rydyn ni'n treulio'r rhan fwyaf o'n hamser yn ceisio dod i gytundeb gyda phobl eraill. Yn gymaint ag y byddwn yn ceisio negodi mewn ysbryd o gydweithredu, yn y rhan fwyaf o achosion byddwn yn siomedig. Rydym yn dyheu am gytundeb, ond yr ateb yn aml iawn yw «NA».

Dychmygwch ddiwrnod arferol. Yn ystod brecwast, rydych chi'n dadlau gyda'ch priod am brynu car newydd. Mae'n ymddangos i chi ei bod hi'n bryd newid y car, ond mae'r priod yn ateb: “Mae hyn yn chwerthinllyd! Rydych chi'n gwybod yn iawn na allwn ei fforddio ar hyn o bryd." Yna rydych chi'n dod i'r gwaith, lle rydych chi'n cael cyfarfod gyda'r rheolwr. Rydych chi'n siarad am brosiect newydd a baratowyd yn ofalus, ond ar ôl munud mae'r bos yn torri ar eich traws gyda'r ymadrodd: “Rydym eisoes wedi rhoi cynnig ar hyn, ond ni weithiodd allan. Cwestiwn nesaf!

Yn ystod eich egwyl cinio, rydych chi'n ceisio dychwelyd tostiwr diffygiol i'r siop, ond mae'r gwerthwr yn gwrthod dychwelyd yr arian, gan esbonio nad oes gennych dderbynneb: "Dyma'r rheolau yn ein siop."

Ar ôl cinio, byddwch yn dod â'r contract a gytunwyd ymlaen llaw i'r cleient i'w lofnodi. Rydych chi eisoes yn tyfu i fyny. Cael cydweithwyr amdano a chytuno ar y cynhyrchiad. Ond mae’r cleient yn datgan yn annisgwyl: “Mae’n ddrwg gen i. Mae'r bos yn gwrthod cymeradwyo'r cytundeb oni bai eich bod yn rhoi gostyngiad o bymtheg y cant i ni."

Gyda'r nos mae angen i chi ateb ychydig o alwadau, ond mae'r ffôn yn brysur gyda'ch merch tair ar ddeg oed. Rydych chi'n gwylltio ac yn gofyn am gael rhyddhau'r ffôn, ac mae'ch merch yn gweiddi arnoch chi o'r coridor: “Pam nad oes gen i linell ar wahân? Mae gan fy holl ffrindiau!

Mae pob un ohonom yn cychwyn ar drafodaethau anodd gyda phriod blin, gyda phennaeth dominyddol, gwerthwr digyfaddawd, cleient annibynadwy, neu berson ifanc na ellir ei reoli. O dan straen, gall hyd yn oed pobl neis a rhesymol droi'n wrthwynebwyr anniddig ac ystyfnig. Gall trafodaethau lusgo ymlaen neu dorri i lawr, gan gymryd amser, eich amddifadu o gwsg, ac ysgogi wlserau stumog.

Mewn ystyr eang, mae cyd-drafod yn broses o gyfathrebu dwy ffordd sydd â'r nod o ddod i gytundeb â phobl eraill pan fydd eich diddordebau'n cyd-daro mewn rhai ffyrdd ac yn ymwahanu mewn eraill. Nid yw’r cysyniad o «negodiadau» yn gyfyngedig i ddigwyddiadau ffurfiol, pan fydd y partïon yn eistedd wrth y bwrdd ac yn trafod yr agenda; mae hefyd yn gyfathrebiad anffurfiol y byddwch yn ei wneud, gan geisio cael yr hyn sydd ei angen arnoch gan berson arall.

Cofiwch sut rydych chi'n gwneud penderfyniadau pwysig sy'n effeithio ar eich dyfodol - penderfyniadau sy'n pennu eich gyrfa a'ch bywyd personol. Pa ran o’r problemau hyn y gallwch chi ei datrys ar eich pen eich hun, a pha ran sydd gennych i’w datrys ar y cyd â phobl eraill, drwy drafodaethau? Cyfaddefodd bron pawb y gofynnais y cwestiwn hwn iddynt fod angen negodi ym mron pob achos. Negodi yw'r prif ddull o wneud penderfyniadau mewn gweithgaredd proffesiynol ac mewn bywyd personol.

Dylid nodi hefyd mai dyma'r prif ddull o wneud penderfyniadau mewn cymdeithas hefyd. Hyd yn oed yn yr achosion hynny pan nad ydym ni ein hunain yn eistedd wrth y bwrdd trafod, mae ein bywyd yn dibynnu ar eu canlyniad. Os bydd trafodaethau rhwng rheolwyr yr ysgol a stondin undeb yr athrawon ac athrawon yn mynd ar streic, nid yw ein plant yn mynd i'r ysgol, maent yn aros gartref. Os bydd y trafodaethau rhwng perchennog y cwmni lle rydym yn gweithio a darpar brynwr yn methu, mae’r cwmni ar fin methdaliad ac efallai y byddwn yn colli ein swyddi. Os nad yw trafodaethau rhwng llywodraeth ein gwlad a'i gwrthwynebydd yn arwain i unman, efallai mai rhyfel fydd y canlyniad. Mewn geiriau eraill, mae ein bywydau yn cael eu pennu gan drafodaethau.

Datrys problemau ar y cyd

Rydym i gyd yn drafodwyr, er nad yw llawer o bobl yn hoffi’r broses hon. Rydym yn gweld trafodaethau fel cyfarfyddiad llawn straen. Mae’n ymddangos i ni fod yn rhaid inni wneud dewis annymunol. Os byddwn yn dangos “meddalrwydd”, gan geisio cynnal perthynas dda â'r ochr arall, yna byddwn yn bendant ar ein colled. Os byddwn yn cymryd sefyllfa «caled» er mwyn cyflawni'r canlyniad a ddymunir, bydd hyn yn arwain at ddirywiad neu hyd yn oed toriad mewn perthynas â'r ochr arall.

Fodd bynnag, mae gan y dull hwn ddewis arall: datrys problemau ar y cyd. Mae hwn yn gyfuniad o strategaeth galed a meddal: meddalwch mewn perthynas â phobl ac anhyblygedd ar rinweddau'r mater. Yn lle ymosod ar eich gilydd, rydych chi'n ymuno i ymosod ar y broblem. Nid ydych yn tyllu'ch gilydd ag edrychiadau blin ar draws y bwrdd, ond eisteddwch wrth ymyl eich gilydd a mynd i'r afael â phroblem gyffredin. Mewn geiriau eraill, rydych chi'n disodli gwrthdaro personol â datrys problemau ar y cyd. Dyma’r math o drafod a ddisgrifiwyd gan Roger Fischer a minnau ddeng mlynedd yn ôl yn Negotiating Without Defeat.

Wrth ddatrys problemau gyda'ch gilydd, diddordebau sy'n cael eu cymryd fel y sail, nid safbwyntiau. Rydych chi'n dechrau trwy nodi diddordebau'r blaid wrthwynebol - yr amheuon, yr anghenion, yr ofnau a'r dymuniadau sy'n sail i'w sefyllfa ac yn ysgogi eu hymddygiad. Yna dylech ddadansoddi'r opsiynau amrywiol ar gyfer bodloni'r diddordebau hyn. Eich nod yw dod i gytundeb sydd o fudd i bawb yn y ffordd fwyaf effeithlon a chyfeillgar posibl.

Os ydych, er enghraifft, yn ceisio dyrchafiad a chodiad cyflog, a bod eich pennaeth yn dweud na wrthych, gan nodi diffyg arian yn y gyllideb, peidiwch â stopio ar hyn o bryd. Gweld y sefyllfa fel her datrys problemau. Mae eich goruchwyliwr yn ymchwilio i'ch diddordebau, a all gynnwys talu am addysg a hyrwyddiadau eich plant. Yna rydych chi'n taflu syniadau gyda'ch gilydd i geisio bodloni'r diddordebau hynny heb fynd dros y gyllideb. Mae'n bosibl y byddwch yn gallu negodi estyniad swydd a benthyciad myfyriwr a roddwyd gan y cwmni, yn ogystal ag addewid y byddwch yn cael codiad mewn blwyddyn fel y gallwch ad-dalu'r benthyciad. Ar yr un pryd, bydd eich buddiannau chi a buddiannau'r cyflogwr yn cael eu bodloni.

Mae datrys problemau gyda'i gilydd yn caniatáu gwell canlyniadau i'r ddwy ochr. Mae'r dull hwn yn arbed amser ac ymdrech, gan nad oes angen sefyll mewn ystum. Mae datrys problemau gyda'i gilydd fel arfer yn gwella'r berthynas rhwng y partïon ac yn arwain at fudd i'r ddwy ochr yn y dyfodol.

Pum rhwystr i gydweithredu

Bydd amheuwyr yn sicr o nodi bod hyn i gyd yn hawdd i'w gyhoeddi ond yn anodd ei weithredu. Mae egwyddorion datrys problemau cydweithredol, maen nhw'n dadlau, yn debyg i adduned ffyddlondeb priod newydd: mae addunedau priodas yn ddi-os yn gwella perthnasoedd, ond maen nhw'n anodd eu cymhwyso yn y byd go iawn, yn llawn straen a gwrthdaro, temtasiynau a stormydd.

Efallai y byddwch yn ceisio cynnwys y gwrthwynebydd mewn datrysiad ar y cyd i'r broblem, ond mae'n bosibl iawn mai gwrthdaro fydd y canlyniad. Mae pobl yn rhy hawdd ildio i emosiynau, yr arfer o gymryd safiad llym, neu ildio i bwysau o'r ochr arall.

Mae'r byd go iawn yn gyson yn codi rhwystrau i gydweithredu. Isod mae pump o'r rhwystrau mwyaf cyffredin.

• Eich ymateb. Mae'r rhwystr cyntaf o fewn eich hun. Mae ymddygiad dynol yn seiliedig ar adweithiau. Pan fyddwch dan straen, yn wynebu cael eich gwrthod, neu'n teimlo dan fygythiad, eich ysfa naturiol yw taro'n ôl. Fel arfer, dim ond y cylch gweithredu-ymateb y mae'r ymddygiad hwn yn ei atgynhyrchu, gyda'r ddau barti ar eu colled. Ymateb posibl arall yw torri'r trafodaethau i ffwrdd er mwyn achub y berthynas. Yn yr achos hwn, rydych chi'n colli trwy ddangos gwendid a chaniatáu i bobl eraill ecsbloetio chi. Felly, mae'r broblem yn gorwedd nid yn unig yn ymddygiad yr ochr arall, ond hefyd yn eich ymateb, a all ysgogi'r ymddygiad hwn.
• Eu hemosiynau. Y rhwystr nesaf yw emosiynau negyddol yr ochr arall. Gall dicter a gelyniaeth achosi ymddygiad ymosodol. Mae sefyllfa anhyblyg yn aml yn seiliedig ar ofn a diffyg ymddiriedaeth. Mae gwrthwynebwyr, yn argyhoeddedig o'u cywirdeb a chamsyniad eich safbwynt, mewn llawer o achosion yn gwrthod gwrando arnoch chi. O ystyried bod y byd yn cael ei adeiladu ar yr egwyddor o «ddyn yn blaidd i ddyn», maent yn cyfiawnhau eu triciau budr.
• Eu sefyllfa. Wrth ddatrys y broblem gyda'i gilydd, gall ymddygiad yr ochr arall, a achosir gan yr arfer o gryfhau eu swyddi a cheisio ildio rhywun arall, ddod yn rhwystr. Yn aml iawn, nid yw gwrthwynebwyr yn gwybod ffordd arall o drafod, ond yn syml, defnyddiwch dactegau cyfarwydd y gwnaethant eu meistroli gyntaf yn ôl yn y blwch tywod. Ymddengys iddynt mai'r unig ddewis arall yw ildio, ac, yn naturiol, nid ydynt yn mynd i wneud hyn.
• Eu hanfodlonrwydd. Hyd yn oed os ydych yn anelu at gytundeb sydd o fudd i'r ddwy ochr, nid oes gan yr ochr arall ddiddordeb o reidrwydd mewn canlyniad o'r fath. Efallai nad yw gwrthwynebwyr yn gweld manteision drostynt eu hunain. Hyd yn oed os ydych yn gallu bodloni eu buddiannau, efallai y byddant yn colli wyneb drwy gytuno i gonsesiynau. Ac os yw'r cytundeb yn seiliedig ar eich syniad, dim ond am y rheswm hwn y gellir ei wrthod.
• Eu cryfder. Ac yn olaf, os yw'r ochr arall yn ystyried y trafodaethau o ran «buddugoliaeth - trechu», yna bydd yn sicr yn cael ei osod i ennill. Ac mae’n bosibl iawn ei fod yn cael ei arwain gan yr egwyddor: «Yr hyn sydd gen i yw fy un i, a beth yw eich un chi - gawn ni weld.» Pam cydweithredu os gellir cyflawni'r hyn yr ydych ei eisiau gyda chymorth grym?

Er mwyn peidio â chlywed «na», rhaid i chi oresgyn pob un o'r pum rhwystr i gydweithredu: eich ymateb, eu hemosiynau, eu hagwedd, eu hanfodlonrwydd, a'u cryfder. Mae'n hawdd credu bod adeiladu rhwystrau, ymosodol, a thawelwch cyfrwys yn nodweddion cynhenid ​​​​yr ochr wrthwynebol ac nad oes dim y gallwch chi ei wneud yn ei gylch. Fodd bynnag, mae o fewn eich gallu i ddylanwadu ar eu hymddygiad os gallwch chi ddatblygu'r ymagwedd gywir at y cymhellion sy'n pennu'r ymddygiad hwn.

Strategaeth grŵp

Mae'r llyfr hwn yn cynnig strategaeth pum cam a gynlluniwyd i oresgyn pob un o'r pum rhwystr i gydweithredu - y Strategaeth Negodi Torri Drwodd.

Bydd ystyr y strategaeth hon yn helpu i ddeall y gyfatebiaeth â llywio. Nid yw'r llywiwr bron byth yn llwyddo i gyrraedd y nod os yw'n gosod cwrs yn uniongyrchol ar ei gyfer. Bydd mwy a mwy o rwystrau'n codi rhyngddo ef a'i gyrchfan: gwyntoedd cryfion a llanw, creigresi a bas, heb sôn am stormydd a gwiail. Er mwyn cyrraedd eich cyrchfan, mae'n rhaid i chi, fel llywiwr profiadol, newid cwrs yn gyson - igam ogam yw eich llwybr.

Mae'r un egwyddorion yn berthnasol i drafodaethau. Eich nod yw cytundeb sydd o fudd i'r ddwy ochr. Mae'r llwybr uniongyrchol (gan ganolbwyntio ar ddiddordebau yn gyntaf ac yna awgrymu opsiynau i gwrdd â'r diddordebau hynny) yn edrych yn syml ac yn ddeniadol. Ond yn y byd go iawn o adweithiau miniog ac emosiynau cryf, sefyllfaoedd anodd, anfodlonrwydd ac ymddygiad ymosodol, yn aml mae'n amhosibl dod i gytundeb sydd o fudd i'r ddwy ochr mewn ffordd uniongyrchol. Er mwyn peidio ag wynebu methiant, mae’n rhaid ichi symud—hynny yw, symud tuag at y nod mewn ffordd gylchfan.

Hanfod y strategaeth arloesol yw gweithredu anuniongyrchol yn unig. Mae strategaeth yn gofyn ichi weithredu yn erbyn eich greddf naturiol mewn sefyllfaoedd anodd. Pan fydd yr ochr arall yn rhwystro neu'n lansio ymosodiad, fe'ch temtir i ymateb mewn nwyddau. Wrth wynebu gelyniaeth, rydych chi'n mynd i ffrae, ac mae agwedd afresymol yn eich gwthio i wrthod. Mae anweddusrwydd y gwrthwynebydd yn gwneud ichi fod eisiau rhoi pwysau arno, ac mae ymddygiad ymosodol y gelyn yn eich gwthio i ddial ymosodol. Fodd bynnag, ni fydd adwaith o'r fath ond yn arwain at siom - rydych chi'n chwarae gêm rhywun arall yn ôl rheolau rhywun arall.

Eich unig gyfle fel negodwr yw newid rheolau'r gêm. Yn lle chwarae yn ôl rheolau rhywun arall, gadewch i'r ochr arall ddeall a derbyn eich ymagwedd, sef datrys problemau gyda'ch gilydd. Unwaith y datgelodd un o'r chwaraewyr pêl fas gorau, Sadahara Oh (gallwch ei alw yn Babe Ruth Japan) gyfrinach ei lwyddiant. Dywedodd ei fod yn gweld y gweinydd gwrthwynebol fel partner, gyda phob gwasanaeth yn rhoi cyfle sgorio iddo. Mae negodwyr llwyddiannus yn gwneud yr un peth: maent yn trin y parti arall fel partner mewn cyfle i ddod i gytundeb sydd o fudd i'r ddwy ochr. Yn y crefftau ymladd yn Japan—fel jiwdo, jujitsu ac aikido—un o’r prif egwyddorion yw osgoi gwrthwynebiad uniongyrchol eich cryfder eich hun i gryfder gwrthwynebydd. Gan mai dim ond ei gryfhau y mae ceisio torri'r gwrthiant, rydych chi'n ceisio osgoi ymwrthedd y gelyn. Dyma sut mae'r torri tir newydd yn cael ei wneud.

Nid yw'r strategaeth grŵp yn golygu gorfodi safbwynt rhywun ar yr ochr arall. Yn lle dod â syniad newydd i mewn o'r tu allan, rydych chi'n helpu'r blaid wrthwynebol i'w ffurfio eu hunain. Nid ydych yn dweud wrthynt beth i'w wneud, ond gadewch iddynt benderfynu drostynt eu hunain. Nid ydych yn eu gorfodi i newid eu safbwynt, ond rydych yn creu amodau ar gyfer dysgu. Dim ond nhw eu hunain all oresgyn eu gwrthwynebiad, eich tasg chi yw eu helpu.

Mae ymwrthedd i ddatrys problemau cydweithredol yn cael ei bennu gan y pum rhwystr a restrir uchod. Fel negodwr grŵp, rhaid i chi gael gwared ar y rhwystrau rhwng NA ac YDW i gytundeb sydd o fudd i'r ddwy ochr. Mae gan bob un o'r rhwystrau ei gam strategaeth ei hun.

• Cam un. Gan mai'r rhwystr cyntaf yw eich ymateb naturiol, y cam cyntaf yw atal yr ymateb hwnnw. Er mwyn datrys problemau gyda'ch gilydd, rhaid i chi gadw tawelwch meddwl a chanolbwyntio ar gyflawni'r nod. Techneg ddefnyddiol ar gyfer gweld y sefyllfa gyfan yw dychmygu eich bod yn sefyll ar falconi ac yn edrych i lawr ar y trafodaethau. Cam cyntaf y strategaeth arloesol yw dringo i'r balconi.
• Cam Dau. Y rhwystr nesaf y mae angen i chi ei oresgyn yw emosiynau negyddol yr ochr arall, sy'n cynnwys amddiffyniad, ofn, amheuaeth, a gelyniaeth. Mae'n hawdd iawn mynd i mewn i ddadl, ond ni ddylech ildio i'r demtasiwn. Ar ôl delio â'ch emosiynau, rhaid i chi helpu'r parti arall i wneud yr un peth. Er mwyn creu hinsawdd ffafriol ar gyfer datrys problemau ar y cyd, mae angen cael gwared ar emosiynau negyddol partneriaid. I wneud hyn, rhaid i chi weithredu'n groes i'w disgwyliadau. Maen nhw'n disgwyl i chi ymddwyn fel gwrthwynebwr. Yn hytrach, dylech fynd y ffordd arall trwy wrando ar eich gwrthwynebwyr, cydnabod eu dadleuon a'u teimladau, cytuno â nhw, a dangos parch. Os ydych chi eisiau eistedd i lawr a dechrau datrys problemau, mae angen i chi fynd draw at eu hochr.
• Cam tri. Nawr mae'n bryd dechrau gweithio gyda'n gilydd i ddatrys y broblem. Mae hyn yn anodd ei wneud os nad yw'r ochr arall yn cilio un cam o'i safle ac yn ceisio sicrhau eich ildio. Mae gennych awydd naturiol i wrthod eu cynnig, ond ni fydd hyn ond yn cynyddu eu hystyfnigrwydd. Gwnewch y gwrthwyneb. Gwrandewch ar y frawddeg a'i hail-fframio mewn ymgais i ddatrys y broblem. Felly, er enghraifft, gallwch ddod yn gyfarwydd â lleoliad yr ochr arall a cheisio darganfod y cymhellion: “Eglurwch yn fwy manwl. Rydw i eisiau deall pam mae ei angen arnoch chi." Gweithredwch fel bod gan eich gwrthwynebwyr ddiddordeb mawr mewn datrys y broblem. Felly, Trydydd cam y strategaeth ymneilltuo yw newid y ffrâm.
• Cam Pedwar. Hyd yn oed pe baech yn llwyddo i gynnwys yr ochr arall yn y broses o ddatrys problemau ar y cyd, efallai y bydd cytundeb sydd o fudd i'r ddwy ochr yn bell iawn i ffwrdd. Gall partneriaid negodi deimlo'n anfodlon ac yn amau ​​manteision y cytundeb. Mae'n debyg eich bod am roi pwysau arnynt, ond bydd hyn ond yn cynyddu ymwrthedd. Gwnewch y gwrthwyneb. Fel y dywedodd un saets Tsieineaidd, rhaid i un «adeiladu pont euraidd» gan gysylltu eu sefyllfa â chytundeb sydd o fudd i'r ddwy ochr. Rhaid i chi bontio'r bwlch rhwng eu diddordebau nhw a'ch rhai chi. Helpwch nhw i achub wyneb a derbyn canlyniad y trafodaethau fel eu buddugoliaeth. Pedwerydd cam strategaeth dorri tir newydd yw adeiladu pont aur ar eu cyfer.
• Cam pump. Er gwaethaf eich ymdrechion gorau, efallai na fydd yr ochr arall yn cydweithredu o hyd, yn argyhoeddedig y gallant eich trechu trwy rym. Ar yr adeg hon, mae yna demtasiwn i ddwysáu'r gwrthdaro. Fodd bynnag, mae bygythiadau a gorfodaeth fel arfer yn cael eu bodloni gan wrthwynebiad, gan arwain at frwydrau costus a di-ffrwyth. Y dewis arall yw defnyddio grym nid i waethygu'r gwrthdaro, ond i addysgu. Cryfhau eich pŵer fel negodwr i ddod â'r ochr arall yn ôl at y bwrdd negodi. Dangoswch i'ch gwrthwynebwyr na allant ennill ar eu pen eu hunain - dim ond gyda chi. Felly, Pumed cam y strategaeth arloesol yw defnyddio cryfder i ddysgu.

Mae dilyniant y camau hyn yn hynod o bwysig. Ni fyddwch yn gallu diffodd emosiynau negyddol yr ochr arall heb ddelio â'ch un chi yn gyntaf. Mae'n anodd adeiladu pont aur ar gyfer partner nes eich bod wedi newid y gêm yn ddatrysiad a rennir i broblem. Ond nid yw hyn yn golygu, ar ôl cymryd, er enghraifft, y cam cyntaf, y dylech ystyried cwblhau'r cam hwn. I'r gwrthwyneb, trwy gydol y broses drafod gyfan, dylech "fynd i fyny i'r balconi". Cyn gynted ag y byddwch yn sylwi ar ddicter neu rwystredigaeth eich gwrthwynebwyr, dylech gymryd cam tuag atynt. Gellir cymharu'r broses drafod â symffoni, lle mae gwahanol offerynnau'n dod i mewn un ar ôl y llall, ac yna'n arwain eu rhannau i'r diwedd.

Gellir cymhwyso'r strategaeth arloesol i unrhyw un - bos anniddig, person ifanc yn ei arddegau emosiynol, cydweithiwr gelyniaethus, neu gleient anrhagweladwy. Gellir ei ddefnyddio gan ddiplomyddion sy'n ceisio osgoi rhyfel, gan gyfreithwyr nad oes angen achos cyfreithiol drud arnynt, neu gan briod sy'n ceisio achub priodas.

Nid oes unrhyw ddau berson a sefyllfaoedd yr un peth, felly i ddatblygu eich strategaeth eich hun, mae'n rhaid i chi gyfuno egwyddorion sylfaenol strategaeth dorri tir newydd â gwybodaeth am yr amgylchiadau penodol. Nid oes unrhyw rysáit hud sy'n gwarantu llwyddiant mewn unrhyw negodi. Ond bydd amynedd, dyfalbarhad, a strategaeth arloesol yn cynyddu eich siawns o gael yr hyn yr ydych ei eisiau hyd yn oed yn y trafodaethau anoddaf.

Mae'r penodau canlynol yn manylu ar bum cam strategaeth arloesol ac yn darparu ffyrdd penodol o'u rhoi ar waith, wedi'u hegluro gan enghreifftiau o fywyd go iawn. Yn gyntaf, fodd bynnag, mae rhagarweiniad am yr hyn sy'n allweddol i negodi effeithiol: paratoi.

Prolog. Paratoi, paratoi a mwy o baratoi

Gofynnais unwaith i'r diplomydd Prydeinig Arglwydd Carendon beth oedd y brif wers a ddysgodd o flynyddoedd lawer o waith llwyddiannus i'r llywodraeth. “Y brif wers,” atebodd, “a ddysgais ar ddechrau fy ngyrfa, pan gefais fy mhenodi i’r Dwyrain Canol yn gynghorydd i un o gynrychiolwyr awdurdodau lleol. Roedd yn rhaid i fy mhennaeth ddod i bentref penodol bob dydd i ddatrys gwrthdaro a datrys materion brys eraill. Achosodd ei ddyfodiad pandemoniwm go iawn - gwarchaeodd y trigolion lleol arno â cheisiadau a buont yn cystadlu â'i gilydd i gynnig coffi. Ac felly y bu hyd yr hwyr, nes ymadael. Mewn amgylchedd o’r fath, gallai’n hawdd anghofio pwrpas ei ymweliad, os nad am un arferiad syml…

Cyn mynd i mewn i bentref, byddai'n stopio'r jeep ar ochr y ffordd ac yn gofyn, «Beth ydyn ni'n mynd i'w wneud yn y pentref hwn heddiw?» Fe wnaethom ateb y cwestiwn hwn gyda'n gilydd ac yna symud ymlaen. Gan adael y pentref ar ddiwedd y dydd, fe stopiodd y jeep eto ar ochr y ffordd a gofyn: “Sut wnaethon ni weithio? Oeddech chi'n gallu cyflawni'r hyn roeddech chi'n bwriadu ei wneud?»

Yr arferiad syml hwn yw'r brif wers a ddysgwyd gan Carendon. Dylid paratoi cyn pob cyfarfod. Ar ôl pob cyfarfod, mae angen gwerthuso cynnydd, diwygio'r strategaeth a pharatoi ar gyfer rownd newydd. Mae'r gyfrinach i negodi effeithiol yn syml: paratoi, paratoi, paratoi.

Mae'r rhan fwyaf o drafodaethau'n cael eu hennill neu eu colli cyn iddynt ddechrau hyd yn oed, yn dibynnu ar ansawdd y paratoi. Mae unrhyw un sy'n gobeithio am «fyrfyfyr» llwyddiannus yn aml yn camgymryd yn fawr. Hyd yn oed os bydd pobl o'r fath yn llwyddo i ddod i gytundeb, maent yn aml yn colli'r cyfleoedd ar gyfer budd i'r ddwy ochr a allai ddeillio o'r paratoi. Po fwyaf cymhleth yw'r trafodaethau, y mwyaf dwys y dylai'r paratoi fod.

O ran paratoi, mae llawer o bobl yn taflu eu dwylo i fyny mewn rhwystredigaeth: “Ond ni allaf fforddio gwastraffu amser yn paratoi!” Mae'n ymddangos bod paratoi ar waelod eu rhestr o bethau i'w gwneud. Naill ai bydd galwad ffôn yn canu, sy’n gofyn am ateb brys, neu mae angen i chi ruthro i gyfarfod na allwch ei golli, neu mae problem frys yn codi yn y cartref …

Mewn gwirionedd, ni allwch fforddio peidio â pharatoi. Cymerwch amser i baratoi, hyd yn oed os yw'n golygu byrhau'r trafodaethau eu hunain. Bydd effeithiolrwydd trafodaethau yn cynyddu'n sylweddol os yw eu cyfranogwyr yn treulio'r rhan fwyaf o'r amser a neilltuwyd ar baratoi, a llai ar y trafodaethau eu hunain.

Yn y rhan fwyaf o achosion, nid oes amheuaeth ein bod yn gweithredu o dan amserlenni tynn. Mae'r awgrymiadau paratoi negodi canlynol yn ystyried y cyfyngiad hwn. Gellir cwblhau'r argymhellion hyn (rhoddir y tabl paratoi cyflym yn yr Atodiad ar ddiwedd y llyfr) mewn pymtheg munud yn unig. Y rheol gyffredinol yw: un munud o baratoi ar gyfer pob munud o ryngweithio â'r ochr arall.

Ond sut ddylai un baratoi ar gyfer trafodaethau? Mewn trafodaethau, fel mewn teithio, y peth pwysicaf yw map da.

Plotio llwybr i gytundeb

Mae'r llwybr i gytundeb sydd o fudd i'r ddwy ochr wedi'i nodi gan bum pwynt pwysig. Y rhain yw buddiannau, opsiynau ar gyfer bodloni'r buddiannau hyn, safonau ar gyfer datrys gwrthddywediadau'n deg, dewisiadau amgen ar gyfer trafodaethau a chynigion.

1. Buddiannau

Mae trafodaethau, fel rheol, yn dechrau pan fydd sefyllfa un o'r partïon yn gwrthdaro â safle'r ochr arall. Mewn masnachu arferol, mae'n ddigon i chi benderfynu ar eich sefyllfa ymlaen llaw. Fodd bynnag, mae datrysiad ar y cyd i'r broblem yn rhagdybio apêl i'r buddiannau sy'n pennu safbwyntiau'r ddau barti. Mae'r gwahaniaeth rhwng y cysyniadau hyn yn bwysig iawn. Mae swydd yn ofyniad penodol a fynegir mewn doleri, sent, telerau ac amodau. Diddordebau yw'r cymhellion anniriaethol sy'n eich cymell i gymryd safbwynt penodol, hynny yw, anghenion, dyheadau, pryderon, ofnau a dyheadau. I ddod o hyd i gytundeb sy'n bodloni'r ddau barti, yn gyntaf rhaid i chi ddarganfod buddiannau pob parti.

Nodwch eich diddordebau. Os nad ydych chi'n gwybod eich cyrchfan, ni fyddwch byth yn cyrraedd yno. Er enghraifft, gadewch i ni ddweud bod gennych chi gleient ystyfnig sy'n mynnu pris cychwynnol eich gwasanaethau. Ar yr un pryd, mae'n anwybyddu cost gwaith ychwanegol, na ellid rhagweld yr angen amdano ymlaen llaw. Mewn trafodaethau o'r fath, efallai y bydd eich safbwynt yn cael ei fynegi fel a ganlyn: «Rwyf am gynyddu'r pris gan ddeg ar hugain y cant i gyfrif am gostau ychwanegol.» Efallai mai eich diddordeb mewn codi'r pris yw cadw'r elw a chadw'r cwsmer yn hapus. Mae dod o hyd i'ch diddordebau eich hun yn helpu un cwestiwn syml: pam? Pam ydw i eisiau hyn? Pa broblem ydw i'n ceisio ei datrys?

Mae'n bwysig iawn dosbarthu'ch diddordebau yn nhrefn pwysigrwydd. Fel arall, gallwch wneud y camgymeriad cyffredin iawn o aberthu buddiant hanfodol ar gyfer un nad yw'n hanfodol. Os yw'r berthynas â'r cleient yn addo bod yn broffidiol iawn, yna gellir rhoi'r flaenoriaeth uchaf i'r diddordeb hwn. Efallai y bydd y diddordeb mewn gwneud elw yn y prosiect hwn yn pylu i'r cefndir, a'r trydydd ar y rhestr fydd yr awydd i beidio â chreu cynsail ar gyfer gwaith ychwanegol am ddim.

Darganfyddwch ddiddordebau'r ochr arall. Stryd ddwy ffordd yw negodi. Fel arfer ni allwch fodloni eich buddiannau eich hun heb fodloni buddiannau'r parti arall. Felly, mae’n bwysig iawn deall eu diddordebau—yn ddim llai pwysig na’ch rhai chi. Efallai bod cleient ystyfnig yn poeni am aros o fewn y gyllideb a cheisio ennill canmoliaeth y bos.

Rwy’n cofio fy Ewythr Mel yn dod i mewn i’m swyddfa yn Ysgol y Gyfraith Harvard ar ei ymweliad pen-blwydd yn bump ar hugain. Tynnodd fi o’r neilltu a dweud, “Wyddoch chi, Bill, fe gymerodd bum mlynedd ar hugain i mi anghofio’r hyn a ddysgais yn Ysgol y Gyfraith Harvard. Oherwydd yma cefais fy nysgu mai'r unig beth pwysig mewn bywyd yw'r ffeithiau. Pwy sy'n iawn a phwy sy'n anghywir. Cymerodd bum mlynedd ar hugain imi sylweddoli ei bod yr un mor bwysig, os nad yn bwysicach na’r ffeithiau eu hunain, yw sut mae pobl yn dirnad y ffeithiau. Os nad ydych yn deall hyn, ni fyddwch byth yn gallu cau bargeinion yn effeithiol na datrys anghydfodau.”

Y peth pwysicaf yn y grefft o drafod yw'r gallu i roi eich hun yn lle'r ochr arall. Os ydych yn ceisio newid eu barn, yna mae angen ichi ddeall y safbwyntiau hynny yn gyntaf.

Ond sut allwch chi ddod i wybod am fuddiannau'r ochr arall? Ceisiwch edrych ar y broblem o'u safbwynt nhw a deall beth sy'n bwysig iddyn nhw. Yna gofynnwch i chi'ch hun: a yw'n anodd gwneud busnes â nhw o gwbl, neu a yw hwn yn wyriad dros dro oddi wrth y norm? Pa ddigwyddiadau yn eu bywyd proffesiynol neu bersonol a allai fod wedi dylanwadu ar eu hagwedd tuag atoch chi? A oes ganddynt enw am fod yn drafodwyr gonest a theg? Os bydd amser yn caniatáu, gallwch siarad â phobl sy'n agos atynt - gyda ffrindiau, cyd-ddisgyblion, cleientiaid ac is-weithwyr. Po fwyaf y byddwch chi'n ei ddysgu am yr ochr arall, y mwyaf yw'r siawns o ddylanwadu arno.

2. Dewisiadau

Diben nodi buddiannau'r ddwy ochr yw penderfynu a ellir dod o hyd i opsiynau ansafonol i fodloni'r buddiannau hyn. Dyfeisio opsiynau sydd o fudd i'r ddwy ochr yw'r prif siawns o drafodwr. Nid dim ond torri pastai o faint hysbys y mae trafodwyr effeithiol. Yn gyntaf, maen nhw'n edrych am ffyrdd o ehangu'r pastai hon.

Nid yw bob amser yn bosibl cynnal eich safbwynt, ond yn aml mae'n bosibl bodloni eich buddiannau. Efallai na fyddwch yn gallu codi'r pris gan dri deg y cant, ond gallwch ddod o hyd i opsiwn a fydd yn eich galluogi i elwa o'r prosiect hwn ac ar yr un pryd bodloni'r cleient. A yw'n bosibl symud rhywfaint o'r gwaith ychwanegol i staff y cleient? Ac os estynnwch y prosiect i’r flwyddyn ariannol nesaf, fel bod costau ychwanegol yn cael eu cynnwys yng nghyllideb y flwyddyn nesaf? Ac a yw'n bosibl gwneud iawn am y gostyngiad mewn elw yn y prosiect hwn trwy ymrwymo i gytundeb ar y swm sylweddol o waith yn y dyfodol? Ond beth os gallwch ddangos i'r cleient y bydd y gwaith ychwanegol yn arwain at arbedion cost sylweddol, y gellir defnyddio rhai ohonynt i dalu am y gwaith hwn?

Camgymeriad cyffredin iawn wrth drafod yw'r anallu i symud i ffwrdd o'r unig ateb, hynny yw, y man cychwyn. Trwy gydnabod bodolaeth sawl opsiwn, rydych chi'n agor y ffordd ar gyfer posibiliadau newydd, a gall un ohonynt wasanaethu'ch diddordebau tra'n bodloni'r ochr arall.

Y rhwystr mwyaf i ddyfeisio opsiynau newydd yw’r llais bach yn ein pen ein hunain sy’n dal i ailadrodd, “Ni fydd hyn yn gweithio.” Gall elfennau mor bwysig o feddwl â dadansoddi a gwerthuso beirniadol fygu'r dychymyg. Felly, mae'n well gwahanu'r swyddogaethau hyn. Peidiwch â barnu am rai munudau a cheisiwch feddwl am gymaint o syniadau â phosib. Peidiwch â thaflu'r rhai sy'n ymddangos yn rhyfedd ar yr olwg gyntaf - cofiwch fod llawer o ddyfeisiadau mwyaf rhyfeddol y ddynoliaeth wedi dechrau gyda syniadau rhyfedd, wedi'u gwrthod gan bawb. Trwy daflu syniadau ar gynifer o opsiynau â phosibl, gallwch eu dadansoddi a gwerthuso pa mor dda y gallant fodloni'ch diddordebau a diddordebau'r ochr arall.

3. Safonau

Unwaith y byddwch wedi chwyddo'r pastai, mae'n bryd meddwl sut i'w rannu. Ond sut gallwch chi gyda'ch gilydd ddewis yr opsiwn priodol os yw'ch diddordebau yn wahanol i fuddiannau'r ochr arall? Mae'r cleient eisiau talu cyn lleied â phosibl am y gwaith, a hoffech chi gael mwy. Sut i ddatrys y gwrth-ddweud hwn? Mae'n debyg mai'r dull mwyaf cyffredin yw anghydfod. Mae pob ochr yn mynnu ei safle, gan geisio gorfodi'r gelyn i ildio. Mae'r holl anhawster yn gorwedd yn y ffaith nad oes neb eisiau swyno. Mae'r anghydfod ar rinweddau yn datblygu'n gyflym iawn i wrthdaro uchelgeisiau. Mae person sy'n cael ei orfodi i ildio yn cofio ei orchfygiad ac yn ceisio dial y tro nesaf - os oes tro nesaf o gwbl.

Mae negodwyr llwyddiannus yn osgoi gwrthdaro trwy droi'r broses ddethol yn chwiliad ar y cyd am gytundeb teg sy'n fuddiol i'r ddwy ochr. Maent yn seiliedig ar safonau teg sy'n annibynnol ar ddymuniadau'r ddwy ochr. Safon annibynnol yw'r ffon fesur i ddod o hyd i ateb teg. Safonau cyffredin o'r fath yw gwerth y farchnad, cydraddoldeb, y gyfraith, neu hyd yn oed y ffordd y caiff anghydfod blaenorol ei ddatrys.

Mantais fawr safonau yw bod y ddwy blaid yn gallu cytuno ar yr hyn sy’n cael ei ystyried yn deg, yn hytrach na mynnu bod y naill blaid yn addef y llall ar ryw bwynt. Mae'n haws i gleient gytuno i safon fel cyfradd y farchnad na thalu ffi dim ond oherwydd eich bod wedi'i chodi.

Am y rheswm hwn, dylech ystyried ymlaen llaw pa safonau y gellir cyfeirio atynt yn y broses negodi. Dylai paratoi cartref gynnwys dadansoddiad o brisiau'r farchnad, meini prawf gwyddonol, costau, safonau proffesiynol, a chynseiliau. Arfogwch eich hun gyda dadleuon i argyhoeddi.

4. Dewisiadau eraill

Yn rhy aml, mae pobl yn dod i drafodaethau gyda'r bwriad o gael yr hyn y maent ei eisiau a dim ond yn dechrau ystyried dewisiadau eraill ar ôl iddynt wynebu anawsterau difrifol. Mae hwn yn gamgymeriad clasurol. Gall gwybodaeth am ddewisiadau eraill bennu llwyddiant wrth gwrdd â'ch diddordebau.

Nid oes rhaid i nod cyd-drafod fod yn gytundeb. Y ffaith yw mai dim ond ffordd o fodloni buddiannau yw cytundeb. Pwrpas y negodi yw darganfod beth sydd yn fwy o ddiddordeb i chi: cytundeb neu'r Dewis Gorau yn lle Cytundeb a Negodir (BAT).

Mae NAOS yn ddewis arall wrth adael y gêm. Dyma'r cam gweithredu mwyaf rhesymegol yn absenoldeb cytundeb. Os ydych chi'n trafod codiad cyflog gyda'ch rheolwr, yna efallai mai gweithio i gwmni arall fydd eich dewis gorau. Os ydych chi'n bargeinio gyda gwerthwr, gall siarad â rheolwr adran neu ddefnyddio gwasanaethau siop arall gael ei ystyried yn BAT. Os bydd dwy wladwriaeth yn dadlau dros delerau masnach, efallai mai llys rhyngwladol yw'r dewis arall gorau. Fel rheol, mae mynd i'r NAOS yn arwain at gostau ychwanegol ac yn gwaethygu'r berthynas - a dyna pam rydych chi'n negodi, gan geisio dod o hyd i'r ateb gorau i'r broblem.

Mae NAOS yn pennu cryfder pob trafodwr. Nid yw eich cryfder fel trafodwr yn cael ei bennu gan fod yn fwy, yn hŷn, neu'n gyfoethocach na'r ochr arall, ond gan ansawdd y dewis arall gorau i'r datrysiad sy'n cael ei drafod. Mae NAOS hyfyw yn rhoi'r trosoledd i chi gyrraedd eich nod. Po orau yw'r NAOS, y cryfaf ydych chi.

Diffiniwch eich NAOS. Y dewis arall gorau i'r ateb sy'n cael ei drafod ddylai fod y ffon fesur ar gyfer dod at gytundeb posibl. Mae tri math o ddewisiadau amgen y dylech eu hystyried wrth ddylunio'r NEA.

Yn gyntaf, beth allwch chi ei wneud i fodloni'ch diddordebau? Efallai mai eich dewis arall wrth adael y gêm fydd chwilio am gyflenwr arall (neu gwsmer arall os ydych chi'n werthwr).

Yn ail, sut gallwch chi ddylanwadu ar yr ochr arall i wneud iddynt barchu eich diddordebau? Mae dewisiadau amgen «rhyngweithiol» o'r fath yn cynnwys, er enghraifft, streic a rhyfel. Ac yn drydydd, sut i roi'r ochr arall mewn sefyllfa lle bydd yn hybu eich diddordebau? Gall dewis arall sy’n cynnwys “trydydd parti” gynnwys troi at gyfryngwr, cyflafareddu neu lys. Ar ôl datblygu nifer o opsiynau amgen, dewiswch yn eu plith yr un sy'n gweddu orau i'ch diddordebau.

Cadwch y NAOS gyda chi bob amser. O dan bwysau eithafol ac ar fin mynd i banig, gallwch chi batio'ch poced a dweud, “Mae'n iawn hyd yn oed os aiff y peth hwn o'i le.”

Datblygu eich NAOS. Fel rheol, nid yw NAOS yn ymddangos ar ffurf barod - mae angen ei ddatblygu. Os nad yw'r dewis arall yn dda iawn, rhaid cymryd camau i'w wella. Felly, er enghraifft, ni ddylid cymryd y chwiliad am swydd arall yn yr un fenter fel NAOS. Mae'n well gwneud ymdrech a newid swyddi mewn gwirionedd. Os ydych yn gwerthu tŷ, peidiwch ag oedi cyn ei ddangos ar ôl i un person ddangos diddordeb difrifol; chwilio am brynwyr posibl eraill. Os yw eich cwmni mewn perygl o gael ei gymryd drosodd gan ysbeilwyr, ceisiwch ddod o hyd i brynwyr cyfeillgar neu ystyriwch gymryd benthyciad i brynu’r cyfranddaliadau yn ôl, gan gymryd y cwmni’n breifat.

Penderfynwch a oes angen i chi drafod. Ar ôl llunio’r dewis amgen gorau i’r cytundeb sy’n cael ei drafod, dylech ofyn y cwestiwn i chi’ch hun: “A oes angen cychwyn trafodaethau o gwbl?” Ydych chi erioed wedi meddwl pam nad yw rhai pobl yn rhoi'r gorau i geisio negodi gyda bos despotic pan ddylent fod wedi rhoi'r gorau iddi amser maith yn ôl? Neu pam mae rhieni anobeithiol yn dal i gredu addewidion pobl ifanc yn eu harddegau cythryblus, pob un wedi'i dorri mor gyflym â'r olaf? Mae arfer, cywilydd, euogrwydd ac ofn i gyd yn cyfrannu, ond y prif reswm yw bod y gweithiwr neu'r rhieni wedi anghofio am y dewis arall gorau i'r ateb sy'n cael ei drafod. Pe baent wedi meddwl am y NAOS, efallai y byddent wedi dod o hyd i ffordd well o wasanaethu eu buddiannau heb orfod cyd-drafod â gwrthwynebydd cyfrwys a didostur.

Mae’n bosibl bod eich NAOS yn well nag unrhyw gytundeb y gallwch ddod i’r casgliad gyda’r person hwn. Cofiwch hefyd fod y broses negodi ei hun yn gofyn am gostau penodol. Gall gymryd llawer o amser ac ymdrech, ac o ganlyniad, bydd yn rhaid i chi roi'r gorau i bob opsiwn amgen. Felly, dylid pwyso a mesur y penderfyniad i ddechrau trafodaethau yn ofalus.

Peidiwch ag anghofio'r perygl o oramcangyfrif ansawdd eich NEA. Gwrthododd llawer o weithredwyr cwmnïau, ar ôl gwrando ar gyngor cyfreithwyr hunanhyderus, drafod a mynd i'r llys, ac yna cawsant eu hunain ar fin cwymp ariannol. O ganlyniad i unrhyw achos cyfreithiol, streic neu ryfel, mae un o'r partïon rhyfelgar - ac weithiau'r ddau - yn canfod nad yw ei NAOS cystal ag yr oeddent yn ei feddwl. Os ydych chi'n gwybod ymlaen llaw nad yw'r dewis arall yn ddeniadol iawn, yna gwnewch bob ymdrech i ddod i gytundeb.

Penderfynwch ar NAOS y blaid wrthwynebol. Gall gwybod beth yw dewis gorau'r ochr arall fod yr un mor bwysig â llunio'ch un chi. NAOS. Mae hyn yn rhoi syniad i chi o'r her sydd o'ch blaen: i ddatblygu cytundeb sy'n perfformio'n well na'u dewis amgen gorau. Bydd y wybodaeth hon yn eich helpu i osgoi'r perygl dwbl o oramcangyfrif neu danamcangyfrif NAT y blaid sy'n gwrthwynebu. Mae'n gwbl bosibl bod eich NAOS yn wan, ond gall NAOS y blaid wrthwynebol fod yn wan hefyd. Mae llawer o werthwyr ac ymgynghorwyr yn argyhoeddedig bod eu cwsmeriaid yn gallu niweidio cystadleuwyr ar unwaith. Yn aml nid ydynt yn cynrychioli gwir gost newid cyflenwyr. Bydd asesiad gwrthrychol o'r dewisiadau amgen gorau o'u cwsmeriaid yn rhoi hyder i werthwyr mewn trafodaethau anodd.

Os yw NAOS yr ochr arall yn cynnwys defnyddio grym, yna mae gennych gyfle i baratoi ymlaen llaw ar gyfer y gwrthdaro. Felly, er enghraifft, os yw'ch cwmni'n cael ei fygwth gan ysbeilwyr, gallwch newid siarter y cwmni i'w gwneud hi'n anoddach i feddiant gelyniaethus. Meddyliwch sut i niwtraleiddio effaith gweithredoedd gelyniaethus y gelyn.

5. Cynigion

Mae ystyried diddordebau a dadansoddi opsiynau yn agor y ffordd i ateb creadigol i'r broblem. Mae mabwysiadu safonau teg a datblygu dewisiadau amgen yn helpu i ddewis yr opsiwn priodol, a fydd yn sail i gynnig am gytundeb tebygol.

Er mwyn llunio cynnig rhesymol, rhaid i chi ddewis yr opsiwn sy'n gweddu orau i chi yn well na'r NAOS. Dylai'r opsiwn hwn hefyd fod o fudd i'r gwrthbleidiau yn well na'i NAOS, a dylai fod yn seiliedig ar safonau teg lle bynnag y bo modd. Mae'r cynnig yn wahanol i'r fersiwn arferol o ran cyflawnrwydd: mae'r cynnig yn gytundeb posibl yr ydych yn barod i gytuno iddo.

Wrth gwrs, gall sawl cynnig fodloni’r maen prawf hwn ar unwaith. Felly, mae'n ddefnyddiol cadw tri opsiwn ar gyfer cytundeb mewn cof.

Am beth ydych chi'n ymdrechu? Mae gan lawer ohonom arferiad o osod nodau gweddol syml i ni ein hunain er mwyn osgoi “methiannau”. Yn anffodus, mae gofynion isel yn aml yn hunangyflawnol. Fel arfer ni fydd yr ochr arall yn rhoi'r hyn nad ydych yn gofyn amdano. Felly, nid yw'n syndod bod y rhai sy'n dechrau gyda cheisiadau uchel, ond realistig, yn sicrhau cytundeb gwell. Ond beth mae «go iawn» yn ei olygu? Mae ffiniau realiti yn cael eu pennu gan gyfiawnder a'r dewis arall gorau o'r ochr arall. Gosodwch nodau uchel i chi'ch hun.

• Dechreuwch trwy ofyn, “Pa gytundeb ydw i'n edrych amdano? Beth fydd yn bodloni fy muddiannau ac ar yr un pryd yn dileu prif bryderon yr ochr arall—fel bod cyfle i gael eu cytundeb?

Beth ydych chi'n fodlon cytuno iddo? Yn aml iawn, nid yw'n bosibl cael popeth rydych chi ei eisiau. Felly, mae'n ddefnyddiol gofyn yr ail gwestiwn i chi'ch hun: "Pa gytundeb, hyd yn oed os ymhell o fod yn ddelfrydol, fydd yn bodloni fy mhrif ddiddordebau fel y gallaf gytuno iddo?"

Beth fyddwch chi'n ei ddioddef? Dylai'r trydydd cynnig fod yn seiliedig ar werthusiad yr NEA ei hun yn unig: “Pa gytundeb fydd yn bodloni fy niddordebau ond ychydig yn well na'r dewis arall gorau i'r ateb sy'n cael ei drafod? Pa gytundeb y byddaf yn ei dderbyn, er yn anodd? Os na allwch ddod i gytundeb o'r fath hyd yn oed, mae'n werth ystyried gadael y bwrdd trafod a throi at ddewis arall. Mae'r opsiwn hwn yn chwarae rôl «ffens wifren», gan eich atgoffa o'r peryglon o dderbyn cytundeb yn waeth na'r NEA.

Meddyliwch am y tri math hyn o gynigion nid fel sefyllfaoedd anhyblyg, ond fel enghreifftiau pendant o wahanol opsiynau ar gyfer bodloni eich diddordebau. Ni allwch wybod ymlaen llaw a fydd y parti sy'n gwrthwynebu'n cytuno â'ch cynigion. Yn ogystal, yn y broses o drafod, yn aml ceir ateb sydd hyd yn oed yn fwy addas i’ch buddiannau chi—yn ogystal â buddiannau’r ochr arall.

Ailgychwyn

Gellir ei gwneud hi'n haws paratoi ar gyfer trafodaeth drwy drafod y mater gyda rhywun arall. Bydd rhywun o'r tu allan yn eu gwerthfawrogi gyda golwg newydd; gall ddod â syniadau newydd; gwneud i chi dalu sylw i bwyntiau amheus efallai nad ydych wedi sylwi; ac, yn olaf, darparu cefnogaeth foesol i chi. Felly, mae'n werth meddwl am ymarfer trafodaethau gyda chydweithiwr neu ffrind. Mantais ychwanegol y broses hon yw na ellir osgoi paratoadau ar gyfer trafodaethau yn yr achos hwn.

Yn yr ymarfer, nodwch bopeth yr ydych yn mynd i'w ddweud wrth y blaid sy'n gwrthwynebu, yn ogystal â'ch ymatebion i'w cynigion. Wedi’r cyfan, mae cyfreithwyr yn ymarfer areithiau mewn treialon cymhleth, gwleidyddion yn ymarfer cyfweliadau â’r cyfryngau, swyddogion gweithredol corfforaethol yn ymarfer areithiau i gyfranddalwyr—pam na wnewch chi ymarfer trafodaethau anodd? Mae'n well gwneud camgymeriadau wrth ymarfer gyda ffrind neu gydweithiwr nag mewn trafodaethau go iawn.

Gofynnwch i gydweithiwr chwarae rôl gwrthwynebydd a phrofi cryfder eich perswâd, eich gallu i ganolbwyntio ar ddiddordebau, opsiynau a safonau. Pan fyddwch chi wedi gorffen, gofynnwch i gydweithiwr beth weithiodd a beth na weithiodd. Sut brofiad yw bod yn wrthwynebydd i chi? Beth ddylech chi ei newid yn eich gweithredoedd? Yna ceisiwch eto nes i chi ei gael yn iawn. Os na allwch chi ddod o hyd i gydweithiwr neu ffrind i chwarae'r gwrthwynebydd, ceisiwch ysgrifennu popeth rydych chi'n mynd i'w ddweud ac ymarfer gyda chi'ch hun.

Ceisiwch ragweld tactegau'r ochr arall a meddwl ymlaen llaw sut i ymateb iddynt. Trwy wneud hyn, byddwch yn lleihau'r tebygolrwydd y cewch eich cymryd gan syndod. Ni fyddwch wedi drysu a byddwch yn gallu dweud wrthych chi'ch hun: “Aha! Roeddwn i’n gwybod mai dyma lle’r oedd yn mynd,” ac yna’n cynnig ymateb parod. Dyma werth paratoi.

Paratoi ar gyfer llywio

Yn ddelfrydol, mae trafodaethau yn mynd rhagddynt fel yr amlinellwyd gennych yn y broses baratoi. Rydych chi'n dechrau trwy edrych ar ddiddordebau, gan geisio darganfod beth mae pob ochr ei eisiau mewn gwirionedd. Yna byddwch yn trafod opsiynau amrywiol, gan edrych am ffyrdd o gwrdd â buddiannau'r ddau barti. Rydych yn ystyried amrywiaeth o safonau o gytundeb teg i gael gwared ar wrthddywediadau. Ac yn olaf, rydych chi'n cyfnewid cynigion, gan geisio dod i gytundeb sydd o fudd i'r ddwy ochr sy'n well i'r ddwy ochr na throi at eich NAOS eich hun.

Fodd bynnag, yn y byd go iawn, mae eich ymdrechion i gynnwys eich gwrthwynebydd mewn proses datrys problemau ar y cyd yn cael eu bodloni gan adweithiau cryf, teimladau gelyniaethus, safleoedd anhyblyg, anfodlonrwydd cryf a phwysau ymosodol. Eich tasg chi yw newid y gêm a symud o wrthdaro i ddatrys problemau ar y cyd, gan droi eich gwrthwynebydd yn bartner negodi. Nawr bod gennych chi fap da gyda llwybr i'ch nod, mae angen i chi gymhwyso strategaeth dorri tir newydd i oresgyn y rhwystrau sy'n rhwystro'ch llwybr. Mae'r pum pennod nesaf wedi'u neilltuo i baratoi ar gyfer llywio.

II. Cymhwyso Strategaeth Torri Trwodd

1. Peidiwch ag Ymateb

Dringwch i fyny at y balconi

Os edrychwch yn ofalus ar sut mae pobl yn siarad â'i gilydd, fe welwch enghreifftiau di-ri o adweithiau difeddwl i eiriau'r interlocutor. Yn anffodus, mae'r rhan fwyaf o sgyrsiau yn mynd rhywbeth fel hyn:

GWR (gan feddwl ei fod yn canolbwyntio ar y broblem): Mêl, mae angen i ni wneud rhywbeth am y tŷ. Twlc mochyn go iawn.

GWRAIG (gan ei gymryd fel ymosodiad personol): Nid ydych chi hyd yn oed eisiau codi bys eich hun! Nid ydych chi hyd yn oed yn gwneud yr hyn rydych chi'n ei addo. Neithiwr…

GWR (yn torri ar draws): Mi wn. gwn. Dim ond…

GWRAIG (ddim yn gwrando): …addawoch chi dynnu'r sothach. Ac yn y bore roedd yn rhaid i mi ei gario fy hun.

GWR (yn ceisio mynd yn ôl at y broblem): Peidiwch ag achosi. Roeddwn i eisiau dweud bod y ddau ohonom ni ...

GWRAIG (ddim yn gwrando): A'ch tro chi oedd mynd â'r plantos i'r ysgol hefyd.

GWR (yn flin) : Gwrandewch! Esboniais fy mod wedi cael brecwast busnes.

GWRAIG (yn gweiddi): Felly mae eich amser yn bwysicach na fy amser i? Dw i'n gweithio hefyd! Dwi wedi blino bod ar y llinell ochr drwy'r amser!

GWR (yn troi i gri) : Cau i fyny! A phwy sy'n talu'r rhan fwyaf o'r biliau?

Yn y broses o ysgarmes hon, nid yw buddiannau'r gŵr, sydd am weld trefn yn y tŷ, na buddiannau'r wraig, sydd eisiau mwy o help gyda'r gwaith tŷ, yn fodlon. Ond nid yw hynny'n atal y cwpl. Mae gweithredu yn achosi adwaith, mae adwaith yn achosi adwaith, ac mae'r ddadl yn parhau. Yn ôl yr un senario, mae anghydfod rhwng partneriaid busnes yn datblygu ynghylch pwy fydd yn meddiannu swyddfa ar ddiwedd y coridor, yn ogystal ag anghydfod rhwng yr undeb llafur a'r weinyddiaeth ynghylch telerau cytundeb llafur, neu wrthdaro tiriogaethol rhwng grwpiau ethnig.

Tri adwaith naturiol

Mae bodau dynol yn beiriannau adweithio. Mewn sefyllfa anodd, rydym yn naturiol yn ymateb yn atblygol, hynny yw, heb feddwl. Dyma'r tri math mwyaf cyffredin o adweithiau.

• taro yn ôl. Pan fyddwch chi'n wynebu ymosodiad gan yr ochr arall, rydych chi'n rhuthro'n ôl yn reddfol i ymosod, gan daro'n ôl - yn ôl yr egwyddor "fel y mae'n dod o gwmpas, felly bydd yn ymateb." Os bydd eich gwrthwynebwyr yn cymryd sefyllfa galed ac eithafol, rydych chi'n gwneud yn union yr un peth.

Weithiau mae ateb o'r fath yn dangos i'ch gwrthwynebwyr y gallwch chi chwarae'n gyfartal ac yn eu hatal. Ond yn amlach o lawer, mae strategaeth o'r fath yn arwain at wrthdaro ofer a chostus. Trwy eich ymateb, rydych chi'n cyfiawnhau ymddygiad afresymol eich gwrthwynebydd. Mae'n meddwl, “Fe wnes i gymryd yn ganiataol eich bod chi eisiau fy nghael i. A dyma'r prawf." Dilynir hyn yn aml gan gynnydd mewn gwrthdaro – ffrae, pwysau corfforaethol, camau cyfreithiol, neu ryfel.

Cymerwch, er enghraifft, un o arweinwyr cwmni sydd wedi datblygu system wybodaeth newydd ar gyfer cynhyrchu. Mae gweithredu'r system yn gofyn am ganiatâd cyfarwyddwyr mentrau ledled y wlad. Rhoddwyd caniatâd o'r fath gan yr holl arweinwyr, ac eithrio cyfarwyddwr y ffatri fwyaf yn Dallas, a ddywedodd: “Nid wyf am i'ch pobl roi eu trwyn i mewn i'm materion. Mae'n rhaid i mi fod yn gyfrifol am bopeth sy'n digwydd yma. Gallaf ymdopi heboch chi." Wedi'i droseddu gan y gwrthodiad, roedd datblygwr y system yn bygwth cwyno i lywydd y cwmni, ond dim ond y cyfarwyddwr a ddigiodd hyn ymhellach. Canlyniad: cafodd yr apêl i lywydd y cwmni yr effaith groes, gan ddangos nad yw datblygwr y system wybodaeth yn gallu dod o hyd i iaith gyffredin gyda chydweithwyr. Ar ben hynny, gwrthododd y llywydd ymyrryd yn y gwrthdaro, ac arhosodd y system wybodaeth newydd yn brosiect.

Trwy daro'n ôl, rydych yn annhebygol o gyflawni boddhad diddordebau penodol, ac mae perthnasoedd hirdymor yn debygol o gael eu niweidio. Os byddwch chi'n ennill y frwydr, byddwch chi'n colli'r rhyfel.

Anhawster arall yw bod pobl sy'n defnyddio grym fel arfer yn gwybod beth maen nhw'n ei wneud. Mae'n ddigon posibl eu bod yn cyfrif ar ymosodiad dialgar yn unig. Gan ildio i gythrudd, rydych chi'n dechrau chwarae eu gêm yn ôl eu rheolau.

• Rhowch i mewn. Yr adwaith i'r gwrthwyneb i ddial yw consesiwn. Efallai y bydd yr ochr arall yn eich rhoi mewn sefyllfa mor anodd fel y byddwch yn ildio, os mai dim ond i ddod â'r mater i ben cyn gynted â phosibl. Mae hi'n rhoi pwysau arnoch chi, gan eich cyhuddo o rwystro'r fargen. Ydych chi am gael eich dal yn atebol am drafodaethau hirfaith, perthnasau sydd wedi'u difrodi, a chyfle a gollwyd unwaith mewn oes? Onid yw'n well cytuno â gwrthwynebwyr yn unig?

Mae llawer o bobl yn gwneud cytundebau ac yna'n taro eu talcennau y bore wedyn, gan weiddi mewn anobaith, “Sut gallwn i fod wedi bod mor dwp? Beth wnes i gytuno iddo? Mae llawer ohonom yn llofnodi contractau—er enghraifft, wrth brynu car—heb ddarllen y nodiadau sydd wedi’u hargraffu mewn print mân. Pam? Oherwydd bod y gwerthwr ar ben ein meddyliau, mae'r plant eisiau cyrraedd adref mewn car newydd, ac rydyn ni'n ofni y byddwn ni'n edrych yn wirion yn gofyn cwestiynau am gontract na allwn ni ei ddarganfod beth bynnag.

Mae consesiwn fel arfer yn arwain at ganlyniad anfoddhaol. Rydych chi'n cael eich gadael â theimlad annymunol eich bod chi wedi cael eich “ffycin”. Ar ben hynny, trwy wneud hyn rydych chi'n cyfiawnhau camymddwyn yr ochr wrthwynebol ac yn ennill enw da fel rhywun sy'n gwanhau, na fydd eich gwrthwynebwyr presennol a'ch gwrthwynebwyr yn y dyfodol yn methu â manteisio arno. Yn yr un modd ag y mae mympwyon plant yn atgyfnerthu ymddygiad o'r fath gan blentyn yn unig, mae ildio i berson ymosodol yn ysgogi pyliau o ymddygiad ymosodol yn y dyfodol. Efallai bod cymeriad ofnadwy'r bos neu'r cleient yn ymddangos yn gwbl afreolus i chi, ond nid yw hyn felly - gellir rheoli'r cymeriad. Mae'n annhebygol eu bod yn gwneud yr un sgandalau i'w huwchradd.

Weithiau rydyn ni'n mynd ar goll ac yn dechrau plesio'r person di-rwystr, gan gysuro ein hunain gyda'r rhith y bydd consesiwn yn helpu i gael gwared arno unwaith ac am byth, ac ni fydd yn rhaid i ni ddelio ag ef mwyach. Fodd bynnag, yn fwyaf aml mae pobl o'r fath yn dychwelyd, gan fynnu consesiynau newydd. Wedi'r cyfan, mae yna anfantais i dawelwch. Mae'n ddibwrpas gobeithio, trwy fwydo cig teigr, y byddwch chi'n ei wneud yn llysieuwr.

• I dorri cysylltiadau. Y trydydd ymateb greddfol yw torri cysylltiadau â pherson neu gwmnïau sy'n anodd delio â nhw. Rydyn ni'n ysgaru ein priod, yn rhoi'r gorau i'n swyddi, neu'n gadael prosiect ar y cyd.

Weithiau mae'r strategaeth hon yn talu ar ei ganfed. Mae'n digwydd ei bod hi'n well torri ar berthnasoedd personol neu fusnes na chael eich bychanu neu ymgolli mewn gwrthdaro diddiwedd. Mewn rhai achosion, mae'r bwlch yn helpu i roi'r gwrthwynebydd yn ei le, ac mae'n dechrau ymddwyn yn fwy deallus.

Fodd bynnag, mae cost faterol ac emosiynol y bwlch yn uchel iawn. Mae hyn yn golygu colli cleient, cwymp gyrfa neu chwalu teulu. Yn fwyaf aml, mae tor-perthynas yn ganlyniad i ruthr, y byddwn yn difaru yn ddiweddarach. Mae gan bob un ohonom gydnabod sydd, yn siomedig yn y bos neu'r priod, yn torri cysylltiadau ar frys heb roi cyfle i'w hunain eu gwella. Yn aml maent yn camddehongli ymddygiad y gwrthwynebydd ac nid ydynt yn ceisio dod i ddealltwriaeth. Mae'r arferiad o ddod â pherthnasoedd i ben yn arwain at farweidd-dra - nid ydych byth yn cyflawni unrhyw beth, ac mae'n rhaid ichi ddechrau eto.

Perygl adwaith greddfol

Gydag ymateb greddfol, rydym yn anghofio am ein diddordebau. Ystyriwch ymateb y Pentagon i'r argyfwng gwystlon yn Iran 1979-1981.

Yn fuan ar ôl y gwystl, gofynnodd gohebydd i swyddog o'r Pentagon pa gymorth y gallai'r fyddin ei ddarparu i'w rhyddhau. Atebodd y swyddog y byddai unrhyw weithred yn peryglu bywydau dinasyddion America. Mae'r Pentagon, meddai, yn datblygu mesurau anodd i'w cymryd ar ôl rhyddhau'r gwystlon. Ond afresymegol yw ei ymresymiad. Pam y byddai myfyrwyr Iran yn rhyddhau'r gwystlon os ydyn nhw'n gwybod yn sicr y bydd dial o'r Unol Daleithiau yn dilyn? Gwnaeth y Pentagon gamgymeriad cyffredin iawn trwy ddrysu dial gyda chanlyniadau.

Yn aml mae'r ochr arall yn dibynnu ar eich adwaith greddfol. Dioddefwr cyntaf yr ymosodiad yw eich gwrthrychedd—ansawdd hanfodol ar gyfer negodi effeithiol. Mae gwrthwynebwyr yn ceisio eich drysu a'ch amddifadu o'r gallu i feddwl yn glir ac yn rhesymegol. Maen nhw eisiau eich abwyd chi fel pysgodyn a gwneud i chi wneud yr hyn maen nhw ei eisiau. Mae'n werth ildio i emosiynau - ac rydych chi ar y bachyn.

Mae cryfder yr ochr arall yn dibynnu i raddau helaeth ar y gallu i ysgogi adwaith greddfol ynoch chi. Ydych chi erioed wedi meddwl pam fod grŵp bach o derfysgwyr yn y Dwyrain Canol yn llwyddo i ddenu sylw'r byd i gyd ac amddifadu'r arweinydd o'r pŵer mwyaf pwerus ar blaned cwsg? I wneud hyn, mae'n ddigon i ddal Americanwr yn cerdded i lawr y stryd. Nid oes gan yr herwgipwyr eu hunain unrhyw bŵer sylweddol - adwaith cymdeithas America sy'n eu gwneud yn gryf.

Hyd yn oed os nad yw'r adwaith greddfol yn achosi i chi wneud camgymeriad difrifol, y canlyniad yw cylch gweithredu gwrthgynhyrchiol-ymateb. Gofynnwch i wraig pam ei bod yn gweiddi ar ei gŵr a byddwch yn clywed yr ateb: «Am ei fod yn gweiddi arnaf.» Gofynnwch yr un cwestiwn i'ch gŵr, a bydd yn dweud yr un peth: «Am ei bod yn gweiddi arnaf.» Dim ond gwaethygu'r broblem y mae adwaith greddfol. Mae'n cymryd dau i ddadlau, yn union fel tango.

Dringwch i'r balconi

Os yw’n gas gennych glywed eich bod yn cyfrannu at ddatblygu cylch dieflig o weithredu ac ymateb, brysiaf i roi sicrwydd ichi—gallwch dorri’r cylch hwn unrhyw bryd, a yn unochrog. Sut? Peidiwch ag ymateb. O gwrs cychwynnol ffiseg, rydyn ni'n gwybod "ar gyfer pob gweithred mae adwaith cyfartal a chyferbyniol." Fodd bynnag, dim ond i wrthrychau difywyd y mae cyfraith y Newton hon yn berthnasol, ac nid i'r seic dynol. Mae gwrthrychau yn ymatebol. Mae person yn gallu atal yr adwaith.

Mae hanes O. Henry, « The Chief of the Redskins,» yn ddarluniad byw o'r gallu attalfa a all fod. Ni ymatebodd y rhieni, y cafodd eu mab ei herwgipio, mewn unrhyw ffordd i ofynion yr herwgipwyr. Dros amser, trodd y bachgen yn faich i droseddwyr, ac roeddent yn barod i dalu eu rhieni i gymryd y plentyn. Mae'r stori yn datgelu gêm seicolegol, sy'n cael ei phennu gan ymateb person. Gan ddal yr ymateb greddfol yn ôl, dinistriodd y rhieni gynlluniau'r troseddwyr.

Unwaith y byddwch mewn sefyllfa anodd, mae angen i chi gamu'n ôl, casglu'ch meddyliau ac asesu'r sefyllfa yn wrthrychol. Dychmygwch fod y trafodaethau’n digwydd ar lwyfan y theatr, ac rydych chi’n mynd i fyny at y balconi yn hongian dros y llwyfan. Mae "balconi" yn drosiad ar gyfer datgysylltiad seicolegol. O uchder y balconi, gallwch chi ddadansoddi'r gwrthdaro yn dawel, bron fel arsylwr allanol. Gallwch gyflwyno cynigion adeiladol ar ran y ddau barti a cheisio ateb boddhaol i'r anghydfod.

Yn y grefft hynafol Japaneaidd o gleddyfyddiaeth, anogir myfyrwyr i edrych ar eu gwrthwynebydd fel pe baent yn fynydd pell. Galwodd y samurai mawr Musashi ef yn «olwg o bell ar bethau agos.» Mae'r diffiniad hwn yn gwbl berthnasol i'r olygfa o'r balconi.

Mae dringo i'r balconi yn golygu ymbellhau oddi wrth ysgogiadau ac emosiynau naturiol.

Yn hyn o beth, mae enghraifft Janet Jenkins, a ymrwymodd i gytundeb gwerth miliynau o ddoleri i werthu rhaglenni teledu i rwydwaith cebl, yn ddangosol. Awr ar ôl dechrau'r rownd olaf o drafodaethau gyda chynrychiolydd o'r rhwydwaith cebl, fe ffrwydrodd pennaeth y cwmni i'r swyddfa. Beirniadodd gynnyrch Janet, cwestiynodd ei gonestrwydd personol, a mynnodd newidiadau radical i delerau'r contract. Fodd bynnag, llwyddodd Janet i gynnwys ei hemosiynau ac yn feddyliol "mynd i'r balconi". Sylweddolodd, trwy amddiffyn ei hun neu wrthymosod, mai dim ond ychwanegu tanwydd at y tân y byddai'n ei wneud ac na fyddai'n dod yn nes at gontract. Felly mae hi jest yn gadael i bennaeth y cwmni siarad. Ar ôl iddo orffen ei araith flin a gadael, ymddiheurodd Janet am funud—i wneud galwad ffôn i bob golwg, ond i dawelu mewn gwirionedd.

Pan ddychwelodd at y bwrdd trafod, edrychodd cynrychiolydd y rhwydwaith cebl arni a gofyn: «Felly, yn ôl i'r man lle gwnaethom adael?» Mewn geiriau eraill, roedd yn rhoi gwybod iddi, “Anwybyddwch yr hyn y mae'r bos yn ei ddweud. Roedd yn gollwng stêm. Dewch i ni fynd yn ôl i fusnes." Pe na bai Janet wedi gallu atal ei hun, byddai'r trafodaethau wedi mynd ymhell i'r ochr. Ond mae hi'n "dringo i'r balconi" ac roedd yn gallu dod â'r trafodaethau i ben yn bwyllog, gan wneud bargen.

Dylech «fynd i fyny at y balconi» cyn i'r trafodaethau ddechrau - fel paratoad. Yn ogystal, mae angen "mynd i fyny i'r balconi" ar y cyfle cyntaf yn y broses drafod. Bydd ymddygiad yr ochr arall yn eich ysgogi yn gyson i adwaith greddfol. Ond rhaid i chi beidio ag anghofio'r nod eithaf am eiliad.

Eich nod yw cytundeb sy'n gweddu i'ch diddordebau yn well na'r dewis arall gorau. Yn ogystal, rhaid i'r cytundeb hefyd fodloni buddiannau'r parti sy'n gwrthwynebu. Unwaith y bydd gennych nod, mae angen ichi ganolbwyntio ar ei gyflawni. Nid yw'n hawdd. Pan fyddwch chi'n ddig neu wedi'ch cornelu, rydych chi eisiau taro'ch gwrthwynebydd. Mae iselder ac ofn yn achosi awydd i roi'r gorau iddi a gadael. Sut i ddelio â'ch adweithiau naturiol?

Enwch y gêm

Yn aml iawn rydych chi wedi ymgolli cymaint yn yr hyn sy'n digwydd fel nad ydych chi'n ymwybodol o'ch ymateb. Felly, eich tasg gyntaf yw deall tactegau'r ochr arall. Roedd ein hynafiaid pell yn credu bod modd niwtraleiddio ysbryd drwg trwy ei alw wrth ei enw. Mae’r un peth yn wir am driciau anonest—cydnabyddwch nhw a byddant yn colli eu grym.

Tri math o dactegau

Mae tactegau yn niferus, ond gellir eu dosbarthu i gyd yn dri chategori: ataliol, ymosodol, a chamarweiniol.

• Rhwystr. Tactegau rhwystr yw gwrthod unrhyw gonsesiynau. Efallai y bydd yr ochr arall yn eich argyhoeddi nad oes ganddynt le i symud ac mai eu hunig opsiwn yw eu sefyllfa. Gall rhwystr fod ar ffurf fait accompli: “Gwneir yr hyn a wneir. Does dim modd newid dim byd.” Weithiau mae'r blaid sy'n gwrthwynebu yn cyfeirio at bolisi cwmni: “Ni allaf eich helpu. Mae'n bolisi cwmni." Mae hefyd yn bosibl apelio at ymrwymiadau blaenorol: «Addewais roi'r gorau i swydd pennaeth yr undeb pe na bawn i'n cael cynnydd o wyth y cant.» Efallai y bydd yr ochr arall yn troi at oedi diddiwedd: «Byddwn yn cysylltu â chi.» Neu fe glywch ddatganiad pendant: “Fel y dymunwch. Efallai nad ydych yn cytuno.” Maent yn gwrthod unrhyw gynnig arall.
• Ymosodiadau. Mae ymosodiadau yn arfer ymosodol sydd wedi'u cynllunio i'ch dychryn i'r pwynt lle rydych chi'n cytuno i delerau eich gwrthwynebydd. Mae’n debyg mai’r math mwyaf cyffredin o ymosodiad yw’r bygythiad o ôl-effeithiau os na fyddwch yn derbyn eu cynnig: “Cytuno, neu fel arall …” Gall y parti arall feirniadu eich cynnig (“Nid yw eich niferoedd yn adio!”), Eich cymhwysedd (“ Rydych chi'n newydd i'r swydd hon, iawn?"), eich statws a'ch awdurdod (“Rydyn ni eisiau siarad â'r un sy'n gwneud y penderfyniadau mewn gwirionedd!”). Bydd yr ymosodwr yn eich sarhau, yn eich pryfocio ac yn eich diflasu nes iddo gael ei ffordd.
• Triciau. Mae subterfuge yn dacteg a gynlluniwyd i gael consesiynau trwy ddulliau twyllodrus. Yn yr achos hwn, mae'r ochr arall yn defnyddio'ch ymddiriedaeth - rydych chi'n ystyried gwrthwynebwyr yn onest ac yn ddidwyll. Un o'r triciau hyn yw trin data, hynny yw, defnyddio rhifau ffug, chwyddedig neu anghyson. Tric arall yw «diffyg awdurdod», lle mae'r gwrthwynebydd yn ceisio eich argyhoeddi bod ganddo'r awdurdod priodol, ac ar ôl cael consesiynau gennych chi, mae'n honni bod rhywun arall yn gwneud y penderfyniadau. Gelwir tric arall yn «ychwanegiadau», pan fydd yr ochr arall yn gwneud gofynion ychwanegol ar ôl iddynt eich argyhoeddi bod cytundeb wedi'i gyrraedd.

Adnabod Tactegau

Er mwyn gwrthsefyll tactegau eich gwrthwynebydd yn llwyddiannus, mae angen i chi eu hadnabod.. Os ydych chi'n deall bod yr ochr arall yn defnyddio tactegau filibuster, yna rydych chi'n llai tebygol o gredu eu diffyg hyblygrwydd. Ar ôl cydnabod yr ymosodiad mewn pryd, ni fyddwch yn dioddef ofn ac anghysur, ac ar ôl gweld y tric mewn pryd, ni fyddwch yn ildio i dwyll.

Gadewch i ni ddangos hyn gydag enghraifft.

Roedd Mr. a Mrs. Albin newydd werthu eu tŷ - neu felly roedden nhw'n meddwl wrth bacio eu pethau i symud i mewn. Ond yna mynnodd y prynwr, Mr. Meloni, oedi o bedwar mis cyn arwyddo'r gwaith papur oherwydd na allai werthu ei dy. Ar ben hynny, gwrthododd dalu iawndal i'r teulu Albin am yr oedi. Fe ddywedon nhw, yn eu tro, y bydden nhw'n chwilio am brynwr arall. “Rydych chi'n gwybod,” atebodd Mr Meloni, “rydych chi'n ffodus iawn i fod yn delio â mi. Byddai rhai a fyddai'n eich erlyn am geisio gwerthu'r tŷ i un arall. Gallai’r trafodion lusgo ymlaen am flynyddoedd lawer, a’r holl amser hwn byddai eich eiddo yn cael ei arestio … Ond rydym bron yn ffrindiau, ac yr wyf yn siŵr y byddwn yn gallu osgoi’r holl drafferthion hyn.

Ar ôl ffarwelio â Mr. Meloni, anadlodd Mr. Albin ochenaid o ryddhad a dywedodd wrth ei wraig, “Diolch i Dduw nid yw'n mynd i erlyn. Fel arall byddwn yn sownd yma am flynyddoedd. Efallai rhoi ychydig iddo? Atebodd Mrs. Albin: “Mêl, roeddech chi wedi cael eich dychryn yn dda iawn, ac ni wnaethoch chi hyd yn oed sylwi. Dylai gael ei siwio a dylem ddelio ag ef yn unol â hynny.” Ymatebodd Mr. Albin i dactegau Mr. Meloni yn union fel y bwriadai Mr. Meloni, ofn. Ond llwyddodd Mrs Albin i atal ei hemosiynau wrth iddi adnabod y gêm.

Yn fwyaf aml, mae'r triciau hyn yn llwyddo oherwydd eich anwybodaeth. Tybiwch fod cleient yn dweud wrthych ei fod yn hapus â'r cytundeb, ond na fydd ei bartner yn llofnodi'r contract heb newidiadau sylweddol. Heb sylweddoli ei fod yn defnyddio partner fel «dyn drwg», gallwch chi gytuno'n ddiniwed i newidiadau yn y contract. Wedi deall tactegau'r ochr arall, byddwch ar eich gwyliadwriaeth.

Y peth anoddaf i adnabod celwydd. Rhaid chwilio anghysondeb — rhwng geiriau gwrthwynebwyr a'u datganiadau neu weithredoedd blaenorol, mynegiant yr wyneb, iaith y corff, goslef, ac ati. Mae celwyddog yn gwybod sut i drin geiriau, ond mae rheoli'r cyffro sy'n newid timbre'r llais yn llawer anoddach. Mae yr un mor anodd rheoli cymesuredd eich wyneb - er enghraifft, gall gwên celwyddog ddod allan yn gam. Cofiwch, fodd bynnag, y gall gorbryder gael ei achosi gan achosion eraill ac na ellir dibynnu ar un arwydd unigol. Mae angen i chi chwilio am set o arwyddion.

Mae gwylio tactegau eich gwrthwynebydd yn golygu bod yn sylwgar, ond nid yn rhy amheus. Weithiau mae ymddygiad person yn cael ei gamddehongli. Un o'r delweddau enwocaf o wleidyddiaeth mewn hanes diweddar yw'r Prif Weinidog Sofietaidd Nikita Khrushchev yn curo ei esgid ar y podiwm yn ystod ei araith yn y Cenhedloedd Unedig ym 1960. Cymerodd pawb ei stynt fel tacteg gyda'r nod o ddychryn y Gorllewin - dyn sy'n curo ei esgid gall ar y podiwm, heb betruso, ddefnyddio arf niwclear. Ddeng mlynedd ar hugain yn ddiweddarach, esboniodd mab Khrushchev, Sergei, nad dyna oedd gan ei dad mewn golwg. Clywodd Khrushchev, nad oedd prin wedi bod y tu allan i'r Undeb Sofietaidd, fod y Gorllewin yn caru dadl wleidyddol danbaid. Felly dangosodd i'r gynulleidfa beth roedd yn meddwl yr oedden nhw eisiau ei weld. Cafodd y rhai oedd yn bresennol sioc, a chafodd Khrushchev ei hun ei synnu fwyaf gan hyn. Roedd yn ceisio edrych fel «ei gariad». Roedd yr hyn sydd wedi dod yn gyfystyr ag anrhagweladwyedd Rwsiaid mewn gwirionedd yn ganlyniad i gamddealltwriaeth cyffredin rhwng pobl o wahanol ddiwylliannau.

Felly, dylech droi ar y radar, ond peidiwch â gwisgo arfwisg. Sylwch yn feddyliol ar rwd neu ymosodiad sleifio posibl. Niwtraeiddiwch ef â gwybodaeth a chymerwch ef i ystyriaeth fel tebygolrwydd, nid fel ffaith anadferadwy. Chwiliwch am dystiolaeth ychwanegol, gan gofio mai anaml y caiff gwrthwynebwyr anodd eu cyfyngu i unrhyw dacteg unigol.

Hyfforddiant gan Boris Polgeim yn Sinton

• Trafodaethau heb drechu

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​